從股份行到國有大行，信用卡中心與分行的融合還在加速推進(jìn)。

近期，21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者了解到，交行總行早前已將“信用卡屬地經(jīng)營”列為今年“五個(gè)重點(diǎn)改革部署”之一。

長期以來信用卡中心與分行的信用卡相關(guān)業(yè)務(wù)存在部分重合，但在近年來已開始探索雙方并行發(fā)展。如今，在信用卡行業(yè)大分化的背景下，信用卡業(yè)務(wù)“回歸分行”趨勢愈加顯著。

公開信息顯示，在交行之外，目前已有光大銀行、華夏銀行、平安銀行等開啟轉(zhuǎn)型，多家銀行將“分行拓客占比”納入信用卡業(yè)務(wù)考核指標(biāo)。

不僅如此，部分銀行信用卡相關(guān)業(yè)務(wù)部門開始出清，包括撤銷信用卡部和關(guān)閉區(qū)域分中心。例如，去年10月末，上海農(nóng)商行發(fā)布董事會決議公告顯示，在零售條線組織架構(gòu)的調(diào)整中，直接撤銷了“信用卡部”。另外，國家金融監(jiān)督管理總局信息顯示，2023年12月、2024年3月，華夏銀行信用卡中心廣州分中心、天津分中心先后獲批終止?fàn)I業(yè)。

作為分行級別的專營機(jī)構(gòu)，信用卡中心的發(fā)展脈絡(luò)與信用卡行業(yè)的興衰息息相關(guān)。在“跑馬圈地”的快速發(fā)展時(shí)代，信用卡中心紛紛成立，但當(dāng)潮水退去，兼具支付工具、消費(fèi)信貸產(chǎn)品兩重職能的信用卡，也將回歸小額、剛需消費(fèi)本源。

圖片來源：本報(bào)記者 梁遠(yuǎn)浩 攝

信用卡業(yè)務(wù)回歸分行

信用卡業(yè)務(wù)的機(jī)制體制改革，是近幾年商業(yè)銀行的主旋律。

去年以來，平安銀行全面啟動組織架構(gòu)調(diào)整，不僅裁撤了所有事業(yè)部，而且將信用卡中心撤并劃入其他一級部門。

近期連續(xù)關(guān)停信用卡中心分中心的華夏銀行，也對外表示分中心終止?fàn)I業(yè)是經(jīng)營機(jī)制改革的需要，將由法人持牌對外營業(yè)變更為屬地分行管理。

在今年的中期業(yè)績發(fā)布會上，光大銀行透露，在今年上半年啟動了信用卡機(jī)制體制改革，尤其是推動“回歸消費(fèi)本源”“回歸分行”的“兩個(gè)回歸”，加快經(jīng)營轉(zhuǎn)型與結(jié)構(gòu)調(diào)整。

中信銀行則在今年中期業(yè)績發(fā)布會上明確提及了“分行渠道獲客占比”這一指標(biāo)。據(jù)中信銀行方面透露，截至6月末，該行從分行渠道獲客的信用卡占比已經(jīng)達(dá)到41.2%，比去年年底提高7.7個(gè)百分點(diǎn)，比2019年提高36.5個(gè)百分點(diǎn)。“分行渠道獲客能有效防范欺詐風(fēng)險(xiǎn)，資產(chǎn)質(zhì)量好于外拓?！敝行陪y行方面表示。

而據(jù)記者不完全整理，交行是目前對外公開其信用卡屬地經(jīng)營管理改革進(jìn)展的第一家國有大行。據(jù)記者了解，該行的信用卡改革將從兩個(gè)方面展開：一方面，交行省直分行成立信用卡部單獨(dú)一級部門，來統(tǒng)籌經(jīng)營和管理數(shù)據(jù)；另一方面，屬地分中心的業(yè)務(wù)和人員陸續(xù)劃轉(zhuǎn)至分行，由分行承接信用卡分中心的業(yè)務(wù)和隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)“雙線管理”。在改革后，交行信用卡原有的“集中經(jīng)營+垂直管理”模式將轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹薪?jīng)營+屬地經(jīng)營+矩陣式管理”。

薛定諤的“獨(dú)立”

如果探究信用卡業(yè)務(wù)“回歸”的原因，首先需要回顧信用卡獨(dú)立“出走”的背景。

自2002、2003年起，工商銀行、平安銀行、中信銀行、招商銀行相繼成立信用卡中心后，我國信用卡行業(yè)的發(fā)展已逾20年。最初各行信用卡中心的成立，是借記卡發(fā)展逐漸飽和后，全面發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)的需要，大多采取準(zhǔn)事業(yè)部制的管理模式。

直到2012年原銀監(jiān)會發(fā)布實(shí)施《中資商業(yè)銀行專營機(jī)構(gòu)監(jiān)管指引》，允許商業(yè)銀行針對某一特定領(lǐng)域業(yè)務(wù)單獨(dú)設(shè)立領(lǐng)域金融許可證的專營機(jī)構(gòu)，各行信用卡中心升級為二級法人，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立運(yùn)作。

2015年，信用卡專營部門的發(fā)展達(dá)到頂峰。2015年5月，原銀監(jiān)會發(fā)布的《中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會2014年報(bào)》提出，將推動銀行業(yè)務(wù)管理框架改革，探索部分業(yè)務(wù)板塊和條線子公司制改革。

作為獨(dú)立較早的業(yè)務(wù)部門之一，信用卡中心被視為最早可能實(shí)施公司制改革的業(yè)務(wù)部門。當(dāng)時(shí)，中信銀行率先宣告啟動信用卡業(yè)務(wù)公司化改制，發(fā)布公告稱將設(shè)立中信信用卡公司。如這一設(shè)想成功實(shí)現(xiàn)，這將會是首個(gè)成立信用卡子公司的銀行。此后，民生銀行、光大銀行也相繼發(fā)布公告，稱欲拆分信用卡業(yè)務(wù)并成立子公司。

然而，上述銀行設(shè)立信用卡子公司最終不了了之。

資深信用卡觀察人士董崢向記者回憶，在2015、2016年前后，就曾爆發(fā)過一次對信用卡子公司改制的行業(yè)討論，當(dāng)時(shí)爭論的焦點(diǎn)就是“信用卡業(yè)務(wù)是否具備脫離于分支行管理體系獨(dú)立運(yùn)營的能力”。

“真正的獨(dú)立非常困難?！倍瓖樃嬖V記者，長期以來，信用卡中心與分行在部分零售業(yè)務(wù)層面存在重合，在人員成本、物資成本、資金成本等層面，很難脫離分支行獨(dú)立運(yùn)作，此外還存在屬地管理、資源分配、績效考核、風(fēng)險(xiǎn)管理等多重矛盾。

此外，記者從業(yè)內(nèi)了解到，當(dāng)時(shí)部分信用卡中心在風(fēng)險(xiǎn)隔離機(jī)制方面也存在爭議，雖然已進(jìn)行獨(dú)立核算，但部分資金還按照內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)（FTP）價(jià)格從總行拆借資金，難以達(dá)到“人、財(cái)、物權(quán)”的真正獨(dú)立。

融合發(fā)展提速

雖然信用卡中心回歸分行是從近兩年開始的，但在互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊下，行業(yè)從2018年開始就已經(jīng)透出涼意。

有股份行信用卡中心負(fù)責(zé)人告訴記者，從2018年開始該行調(diào)整了業(yè)務(wù)計(jì)劃，包含發(fā)卡計(jì)劃、貸款增長計(jì)劃在內(nèi)的業(yè)務(wù)目標(biāo)都縮減了1/3。

據(jù)央行披露數(shù)據(jù)，2018年到2021年末，全國信用卡數(shù)量增幅逐漸放緩，到2022年開始出現(xiàn)下降。截至今年一季度末，全國信用卡和借貸合一卡7.6億張，較去年年末減少約700萬張。而在受到疫情沖擊的2022年二季度末，全國共開立信用卡和借貸合一卡8.07億張，這意味著在六個(gè)季度的持續(xù)減少后，信用卡和借貸合一卡數(shù)量已減少了4700萬張。

進(jìn)入存量時(shí)代的信用卡中心不得不加速融合發(fā)展。

21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者了解到，有多家銀行在2020年開始率先試點(diǎn)屬地化經(jīng)營，突破現(xiàn)有的模式獲客，將信用卡業(yè)務(wù)與其他零售業(yè)務(wù)相融合。

對于不同機(jī)構(gòu)，信用卡回歸分行的機(jī)制有所不同。一位股份制銀行上海分行個(gè)貸業(yè)務(wù)經(jīng)理告訴記者，她需要與卡中心同事共同前往機(jī)場等消費(fèi)場景開卡，但其所負(fù)責(zé)的開卡工作僅聚焦機(jī)場高端用戶，而卡中心的營銷是類“掃街”的模式。

另一位股份行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理則表示，他僅需要在網(wǎng)點(diǎn)辦理零售相關(guān)業(yè)務(wù)時(shí)，向客戶介紹信用卡服務(wù)，以達(dá)到綜合金融服務(wù)拓展的目標(biāo)。

信用卡近期最顯著的趨勢是線下營銷模式的變化。

中信銀行在今年的中期業(yè)績會上提到一個(gè)數(shù)據(jù)：“傳統(tǒng)陌拜獲客占比下降到不足20%。”

所謂陌拜，就是在商場、專業(yè)市場、寫字樓等地進(jìn)行“掃街”或直接拜訪。一位曾就職于股份行信用卡中心的基層人員告訴記者，他在2019年就離開了信用卡銷售崗位，因?yàn)椤巴ㄟ^上寫字樓找人辦卡”的模式已經(jīng)很困難了。

董崢在1999年入職某國有大行做信用卡業(yè)務(wù)，次年在內(nèi)地首個(gè)推出“擺攤”營銷模式，以創(chuàng)造營銷場景，實(shí)現(xiàn)寫字樓客戶的精準(zhǔn)營銷。他坦言，到2016年后這種直銷場景幾乎不復(fù)存在了，到2018年每個(gè)人已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)在線上隨時(shí)隨地開卡了。

回歸的優(yōu)勢

整體而言，回歸分行的優(yōu)勢有兩方面。一方面，從服務(wù)客戶的角度來看，通過分支機(jī)構(gòu)，可以更加全面的了解客戶的需求，方便提供有針對性的產(chǎn)品和服務(wù)。一位國有行信用卡人士坦言，信用卡中心直接經(jīng)營確實(shí)會導(dǎo)致客戶很多其他的零售業(yè)務(wù)訴求不能完全被滿足，通過與分支行的合作，可以大大提升客戶體驗(yàn)。一位試點(diǎn)銀行的工作人員告訴記者，目前他們銀行個(gè)人信貸比較多的支行會有一位信用卡部的同事直接駐扎，而且并未給分行原有同事帶來過大的工作量提升。

另一方面，“屬地化經(jīng)營”還部分解決了另一個(gè)問題——風(fēng)險(xiǎn)管理。近些年，信用卡發(fā)卡規(guī)模下降的同時(shí)，資產(chǎn)質(zhì)量也在不斷惡化，不良率飆升。半年報(bào)顯示，披露了信用卡不良率的16家銀行中13家不良率較上年末有所上升。

實(shí)際上，通過屬地化經(jīng)營，信用卡中心獲取的客戶質(zhì)量會大幅提升。

上述國有行信用卡人士對記者表示，屬地化經(jīng)營打破了信用卡部門和地方分支行的數(shù)據(jù)隔離，可以更加全面的了解客戶信息，比如工作企業(yè)、收入情況等，為信用卡審批提供更多參考維度。從目前的試點(diǎn)情況來看，效果顯著。

也有受訪者稱，屬地化經(jīng)營也有降本增效的考量。

多位采訪對象向記者表示，信用卡行業(yè)的大分化在所難免，部分中小機(jī)構(gòu)“撤退”是大勢所趨。

當(dāng)分中心業(yè)務(wù)向分行轉(zhuǎn)移，信用卡中心的職能將聚焦于產(chǎn)品中心與管理中心，實(shí)現(xiàn)對銀行零售主業(yè)的“反哺”。

不過值得一提的是，未來承擔(dān)更多管理、決策職能的信用卡中心，更需要關(guān)注產(chǎn)品的差異化與屬地化發(fā)展。

董崢告訴記者，在信用卡回歸分行后，很多機(jī)構(gòu)專注于豐富高端信用卡產(chǎn)品權(quán)益，導(dǎo)致普通消費(fèi)者的剛性消費(fèi)需求沒有被滿足?！艾F(xiàn)在多的是‘高大上’的權(quán)益，缺少‘接地氣’的服務(wù)?！倍瓖槺硎荆M(fèi)者都聚焦于小額、剛需消費(fèi)，信用卡的本質(zhì)始終是服務(wù)消費(fèi)場景的支付工具。

記者注意到，從去年以來的電商購物節(jié)中，信用卡分期已逐漸成為各家銀行消費(fèi)信貸發(fā)力的重點(diǎn)，特別是免息分期與聯(lián)名信用卡權(quán)益上作出諸多舉措。一方面機(jī)構(gòu)加強(qiáng)與互聯(lián)網(wǎng)渠道的合作，拓展獲客新增通道；另一方面，通過切入線下家裝等大額消費(fèi)場景，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)拓展，激發(fā)消費(fèi)潛力。

（作者：李覽青，吳霜）