12月16日，匹妥布替尼在國(guó)內(nèi)獲批1個(gè)多月后，信達(dá)生物行使優(yōu)先談判權(quán)，從跨國(guó)藥企（MNC）禮來(lái)手上拿下了這款全球首個(gè)非共價(jià)BTK抑制劑在國(guó)內(nèi)的商業(yè)化權(quán)益。算上此前的雷莫西尤單抗、塞普替尼，這已經(jīng)是信達(dá)幫禮來(lái)在國(guó)內(nèi)賣的第三款腫瘤藥。

而在內(nèi)資藥企與外資藥企的生意中，有人接連合作，也有人選擇放手。

11月末，不到兩周的討論后，華領(lǐng)醫(yī)藥書面通知拜耳，從2025年起收回糖尿病藥物多格列艾汀（華堂寧）在國(guó)內(nèi)的商業(yè)化權(quán)益。前者計(jì)劃帶著拜耳的15億元里程碑款，從頭組建團(tuán)隊(duì)，“撩起袖子自己干”。

實(shí)際上，在后期開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售往往交給大型藥企的行業(yè)分工中，信達(dá)生物和華領(lǐng)醫(yī)藥此次在商業(yè)化上的動(dòng)作更像是兩起特例，都引人注目。

而從整個(gè)行業(yè)看，據(jù)國(guó)家藥監(jiān)局（NMPA）的數(shù)據(jù)，2018年至2024年11月底，國(guó)內(nèi)共有188款國(guó)產(chǎn)創(chuàng)新藥上市?！笆奈濉币詠?lái)（2021年起）上市的國(guó)產(chǎn)創(chuàng)新藥113款，市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到1000億元。但這其中，能稱得上商業(yè)化成功的biotech（生物科技公司）屈指可數(shù)。

尤其是在當(dāng)下急需依靠銷售變現(xiàn)、實(shí)現(xiàn)自我造血的創(chuàng)新藥寒冬，是自建團(tuán)隊(duì)還是背靠大廠，是牽手外企還是與內(nèi)資大廠合作，亦或干脆退守到早研環(huán)節(jié)，靠賣產(chǎn)品權(quán)益過(guò)活？最早出發(fā)的biotech們已經(jīng)在不同的嘗試中走出了差異。

不過(guò)，業(yè)內(nèi)資深人士稱，國(guó)內(nèi)biotech的商業(yè)化仍處于“戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”。已邁向biopharma（生物制藥公司）的領(lǐng)先者手中也不乏失敗的案例，而新入局的玩家依然存在著長(zhǎng)成巨獸的可能，業(yè)內(nèi)尚未出現(xiàn)一套成熟、通行的商業(yè)化打法。唯一的共識(shí)是，biotech們應(yīng)當(dāng)將創(chuàng)新藥商業(yè)化工作放到更早階段、更重要的位置來(lái)考量抉擇。

人人都想自己干

時(shí)間回到6年前，國(guó)內(nèi)biotech們播下的種子開(kāi)始接連結(jié)果。

2018年10月，再鼎醫(yī)藥的首個(gè)國(guó)產(chǎn)PARP抑制劑尼拉帕利在中國(guó)香港獲批。2個(gè)月后，君實(shí)生物和信達(dá)生物的PD-1相隔10天先后在內(nèi)地批準(zhǔn)，恒瑞、百濟(jì)神州的同類產(chǎn)品也緊隨其后。于是在2019年，國(guó)產(chǎn)PD-1的第一梯隊(duì)玩家都開(kāi)始了真刀真槍的廝殺。

進(jìn)入2020年，國(guó)產(chǎn)創(chuàng)新藥的“上岸名單”上又新增百濟(jì)神州和諾誠(chéng)健華的兩款BTK抑制劑，以及復(fù)宏漢霖的曲妥珠單抗生物類似藥。到2021年3月，艾力斯的第三代EGFR TKI伏美替尼獲批。同期，再鼎醫(yī)藥獲NMPA批準(zhǔn)的創(chuàng)新藥增至3款。

彼時(shí)，不想做biopharma的biotech不是好biotech。自建生產(chǎn)基地、組建銷售團(tuán)隊(duì)是這波率先進(jìn)入商業(yè)化階段公司的一致選擇，而大家的選擇也基本一致——從跨國(guó)藥企挖人。

2018年2月和5月，劉敏離開(kāi)羅氏加入信達(dá)擔(dān)任首席商務(wù)官、吳曉濱離開(kāi)輝瑞加入百濟(jì)擔(dān)任大中華區(qū)總裁成為醫(yī)藥圈的大新聞，也就此拉開(kāi)了國(guó)內(nèi)biotech商業(yè)化的序幕。此后，梁怡、韓凈、張文杰、牟艷萍等在MNC中國(guó)區(qū)任高管的商業(yè)化人才也先后跳槽，分別加入再鼎醫(yī)藥、君實(shí)生物、復(fù)宏漢霖、艾力斯，從零搭建商業(yè)化團(tuán)隊(duì)。

在接受界面新聞?dòng)浾卟稍L時(shí)劉敏回憶，在他入職的三個(gè)月內(nèi)，信達(dá)生物的市場(chǎng)銷售核心管理層、上市后醫(yī)學(xué)、市場(chǎng)準(zhǔn)入、戰(zhàn)略規(guī)劃、?SFE?（銷售隊(duì)伍效力）等核心團(tuán)隊(duì)都搭建起來(lái)，至少到崗了五六十人。此后便開(kāi)始根據(jù)產(chǎn)品上市時(shí)機(jī)擴(kuò)招銷售人員。信迪利單抗上市半年前，整體商業(yè)化布局、準(zhǔn)備度、市場(chǎng)預(yù)熱就已全部完成。

隨后的兩年里，這些被國(guó)產(chǎn)創(chuàng)新藥吸引而來(lái)的隊(duì)伍迅速壯大。2020年底，信達(dá)生物商業(yè)化團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張到1300人。同期，百濟(jì)神州和君實(shí)生物的商業(yè)化團(tuán)隊(duì)分別超1800人、900人。而同年6月，在“醫(yī)藥一哥”恒瑞的腫瘤線中，PD-1專職銷售人員也不過(guò)近2000人。

實(shí)際上，對(duì)這波biotech來(lái)說(shuō)，不只是商業(yè)化高管來(lái)自外資藥企，由此帶來(lái)了后者的團(tuán)隊(duì)體系和管理經(jīng)驗(yàn)，它們率先上市的產(chǎn)品同樣也已在海外市場(chǎng)經(jīng)過(guò)驗(yàn)證。

如熱度最高的PD-1上，默沙東的K藥（帕博利珠單抗）和BMS的O藥（納武尤利單抗）2018年銷售額均約在70億美元，前者還在2023年以250億美元的成績(jī)登頂全球“藥王”。首個(gè)BTK抑制劑伊布替尼的年銷售額峰值近百億美元，首個(gè)第三代EGFR TKI奧希替尼則至今仍是阿斯利康腫瘤業(yè)務(wù)的“臺(tái)柱子”，貢獻(xiàn)近1/3的營(yíng)收。

在此之下，手握同類產(chǎn)品的biotech們也無(wú)不在當(dāng)時(shí)的行業(yè)熱浪中對(duì)標(biāo)美國(guó)、大筆融資、招兵買馬、推進(jìn)管線，期待著新藥上市后快速放量、帶飛業(yè)績(jī)。

而站在當(dāng)下回望那兩年的創(chuàng)新藥行業(yè)，確實(shí)稱得上是“一片勃勃生機(jī)萬(wàn)物競(jìng)發(fā)”，業(yè)內(nèi)洋溢著積極樂(lè)觀向上的氣氛，每家都信心滿滿，憧憬著自己就是那個(gè)“天選之子”，中國(guó)的福泰制藥定會(huì)是自己。

華領(lǐng)醫(yī)藥就曾在年報(bào)電話會(huì)上直言，拜耳的拜糖平在糖尿病上曾取得了年銷60億元的成績(jī)，“華堂寧也應(yīng)該具備這樣的潛能”。

但實(shí)際上，水大魚大的場(chǎng)面并未如期出現(xiàn)。原因在于，美國(guó)市場(chǎng)上沒(méi)有一年集中上市4款PD-1，也沒(méi)有每年一次的國(guó)談降價(jià)。

2019年，信達(dá)生物的信迪利單抗上市首年創(chuàng)下約10億元的銷售額，并在當(dāng)年底降價(jià)超60%，成為唯一進(jìn)入醫(yī)保的PD-1。首戰(zhàn)失利的君實(shí)生物則在2020年底和恒瑞、百濟(jì)神州同時(shí)進(jìn)入醫(yī)保，三者產(chǎn)品降價(jià)70%-80%。國(guó)產(chǎn)PD-1的年治療價(jià)格也從此前的約10萬(wàn)元直降到僅約2萬(wàn)。

業(yè)內(nèi)直言，各家不是在和國(guó)家醫(yī)保談判，而是和對(duì)手談，更直白的說(shuō)就是打價(jià)格戰(zhàn)。

而到了2021年，醫(yī)保內(nèi)產(chǎn)品放量的速度已經(jīng)開(kāi)始跟不上價(jià)格降速。恒瑞卡瑞利珠單抗的年銷售額不增反降15%到40億出頭。2022年醫(yī)保續(xù)約后，信迪利單抗的銷售額也由近30億掉到20億元。

短短兩三年內(nèi)，券商研報(bào)中PD-1千億市場(chǎng)縮水到兩三百億。國(guó)談進(jìn)醫(yī)保也成了冬天里的濕棉襖，穿著冷，脫下來(lái)也冷。

從此以后，再也沒(méi)有人提起“國(guó)內(nèi)PD-1千億市場(chǎng)規(guī)模”這種話了。

預(yù)期和現(xiàn)實(shí)的落差間，各家biotech的商業(yè)化高管也高速流動(dòng)。不到四年間，百濟(jì)神州商業(yè)化負(fù)責(zé)人接連換過(guò)朱益飛、邊欣、吳清漪、殷敏四人。君實(shí)生物商業(yè)化負(fù)責(zé)人也一度成了業(yè)內(nèi)“最燙手的職位”，三年三換，最后一任錢巍的履職時(shí)間甚至不足5個(gè)月。

正是看到先行者的艱辛和尷尬處境，疊加2021年下半年以來(lái)創(chuàng)新藥行業(yè)進(jìn)入資本寒冬，貝達(dá)藥業(yè)資深副總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官萬(wàn)江對(duì)界面新聞?dòng)浾叻治鲋赋?，此后，?guó)內(nèi)biotech在商業(yè)化選擇上更加謹(jǐn)慎，而且明顯分化，一部分公司仍堅(jiān)持自建團(tuán)隊(duì)，另一部分則選擇將商業(yè)化環(huán)節(jié)交給成熟大藥企，自己拿里程碑款和銷售分成。

后者中，biotech們?cè)缦冗€是青睞跨國(guó)藥企。除華領(lǐng)和拜耳外，康希諾的四價(jià)流腦結(jié)合疫苗、基石藥業(yè)的PD-L1都交給了輝瑞來(lái)賣。PD-1市場(chǎng)上成績(jī)墊底的君實(shí)生物則在縣域市場(chǎng)上選擇了阿斯利康作為合作伙伴，希望能在PD-1大戰(zhàn)中翻盤。

此后，買方中也出現(xiàn)更多國(guó)內(nèi)老牌大廠的身影，如思路迪/康寧杰瑞的恩沃利單抗由先聲藥業(yè)代理，走license-in（授權(quán)引進(jìn)）模式的德琪醫(yī)藥和基石藥業(yè)雙雙踩下剎車，剝離銷售團(tuán)隊(duì)，將產(chǎn)品交給翰森、艾力斯、恒瑞等公司，自己退回研發(fā)環(huán)節(jié)。

到2024年末，各家biotech的商業(yè)化戰(zhàn)績(jī)已排出梯隊(duì)。百濟(jì)神州因登陸美國(guó)市場(chǎng)斷層領(lǐng)先，年?duì)I收超200億元。信達(dá)生物、復(fù)宏漢霖、艾力斯也靠大單品率先做到幾十億營(yíng)收，后兩者還以產(chǎn)品銷售實(shí)現(xiàn)盈利。和黃醫(yī)藥、再鼎醫(yī)藥、康方生物、君實(shí)生物、榮昌生物、諾誠(chéng)健華等公司則體量尚小，仍在爬坡。

“拿來(lái)主義”的失敗

相比于此前的期待，6年之內(nèi)，“成功商業(yè)化”的國(guó)內(nèi)biotech實(shí)則寥寥。但從行業(yè)規(guī)律來(lái)看，賣藥本來(lái)就是件難事。

福泰制藥創(chuàng)始人喬舒亞·博格這樣描述新藥的價(jià)值：重要新藥不光能提供客觀的數(shù)據(jù)，更應(yīng)該改變看待疾病的視角、治療的方法，以及醫(yī)務(wù)人員和患者的預(yù)期。

但無(wú)論藥效如何，藥物本身都不能自動(dòng)做到這些。讓前述改變發(fā)生的活動(dòng)即為“市場(chǎng)營(yíng)銷”。他提到，“銷售”一款突破性藥物，可以說(shuō)是一家創(chuàng)新公司承擔(dān)起將正確的藥物送到正確患者手中的重任——沒(méi)有銷售創(chuàng)新的新藥創(chuàng)新是不完整的。

在醫(yī)藥生態(tài)更成熟、biotech和大藥企分工更明確的美國(guó)市場(chǎng)，前述工作通常由大藥企完成。成功biotech的命運(yùn)則是做出有價(jià)值的管線，然后被大公司收購(gòu)。

但對(duì)國(guó)內(nèi)這批biotech來(lái)說(shuō)，其業(yè)務(wù)實(shí)際上包攬前后所有環(huán)節(jié)，一方面的確有創(chuàng)始人想將biotech發(fā)展成biopharma的野望，另一方面也不乏國(guó)內(nèi)醫(yī)藥市場(chǎng)環(huán)境和政策的現(xiàn)實(shí)因素。

君實(shí)生物原CEO李寧曾向界面新聞表示，如果是在美國(guó)，公司肯定不自己做生產(chǎn)，而是讓CDMO（醫(yī)藥合同研發(fā)生產(chǎn)外包）做?！耙?yàn)槲抑劳獍薪?jīng)驗(yàn)，F(xiàn)DA（美國(guó)食藥監(jiān)局）能夠接受，而且生產(chǎn)很可靠?！?/p>

但在國(guó)內(nèi)，除了技術(shù)，找外包還會(huì)面臨產(chǎn)能和成本控制問(wèn)題。銷售上的問(wèn)題也是類似。

當(dāng)時(shí)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中，除了跨國(guó)藥企引進(jìn)創(chuàng)新藥，國(guó)內(nèi)大藥企仍以仿制藥（普藥）業(yè)務(wù)為主，兩類產(chǎn)品的人效（銷售額/商業(yè)化人員數(shù)量）分別約為300萬(wàn)元/人、100萬(wàn)元/人。而銷售創(chuàng)新藥和普藥積累起的是不同的經(jīng)驗(yàn)，雙方都存在著自己的盲區(qū)。

劉敏向界面新聞舉例，普藥商業(yè)化團(tuán)隊(duì)更多是將藥企給到的信息不斷地傳播給醫(yī)生、客戶，不一定能意識(shí)到data generation（數(shù)據(jù)生成）的重要性。創(chuàng)新藥的商業(yè)化團(tuán)隊(duì)在傳遞產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)同時(shí)，則更需要考慮如何與醫(yī)生基于患者需求進(jìn)行探索性科研，生成有意義的上市后臨床數(shù)據(jù)，同時(shí)擴(kuò)大學(xué)術(shù)影響力，也使其更了解新品，讓醫(yī)生、患者和藥企共贏。

在此之下，國(guó)內(nèi)biotech自建工廠、擴(kuò)產(chǎn)能、招商業(yè)化團(tuán)隊(duì)也就成了一種不得不的選擇。但即使有MNC在國(guó)內(nèi)打樣，最早這批biotech也很難“照葫蘆畫瓢”。

一方面是因?yàn)?，跨?guó)藥企的中國(guó)區(qū)背靠總部這棵參天大樹(shù)，后者手握全球?qū)＜摇W(xué)術(shù)資源和品牌影響力，涉及到能不能讓醫(yī)生參與國(guó)際臨床研究、發(fā)表學(xué)術(shù)文章等等。萬(wàn)江提到，這確實(shí)是國(guó)內(nèi)biotech此前遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上的地方。

另外，早先跨國(guó)藥企的一些品種實(shí)際上處于獨(dú)占鰲頭、無(wú)人競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)。據(jù)米內(nèi)網(wǎng)的數(shù)據(jù)，2018年生物類似藥上市前，羅氏的老三家馬車曲妥珠單抗（赫賽?。?、貝伐珠單抗（安維?。?、利妥昔單抗（美羅華）在國(guó)內(nèi)的銷售額高達(dá)97億元。羅氏也以此在腫瘤領(lǐng)域占據(jù)榜首，銷售額遠(yuǎn)超恒瑞、齊魯?shù)却髲S。

國(guó)內(nèi)創(chuàng)新藥商業(yè)化資深人士嚴(yán)明明向界面新聞直言，對(duì)HER2陽(yáng)性的病人，醫(yī)生沒(méi)法不用赫賽汀，“這樣的藥根本不用費(fèi)勁賣”，直到復(fù)宏漢霖的生物類似藥漢曲優(yōu)上市。

換而言之，很難說(shuō)跨國(guó)藥企創(chuàng)新藥300萬(wàn)元/人的高人效到底是因?yàn)椤八幒谩?，醫(yī)生不得不用，還是因?yàn)椤皶?huì)賣”。由此，在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、國(guó)談控費(fèi)之下，跨國(guó)藥企的一些經(jīng)驗(yàn)自然也就不靈了。因此，也并不是每一位從MNC跳槽到創(chuàng)新藥企的商業(yè)化負(fù)責(zé)人最終都獲得了成功。

“請(qǐng)人賣藥”？看上去很美

但至今，“成功商業(yè)化”的公司無(wú)不是自建團(tuán)隊(duì)。盡管“請(qǐng)人賣藥”成為越來(lái)越多biotech的選擇，但終止合作的案例也比比皆是。

華領(lǐng)醫(yī)藥和拜耳分手前，君實(shí)和阿斯利康不止沒(méi)撐過(guò)“紙婚”，后者自己還調(diào)整了團(tuán)隊(duì)、解散了及縣業(yè)務(wù)部?？迪ＶZ的流腦疫苗尚未開(kāi)賣就收回了商業(yè)化權(quán)益，復(fù)星醫(yī)藥和艾力斯還走入仲裁?！昂献髻u出大藥”的案例則尚未出現(xiàn)。

究其原因，接力跑的名次顯然不只由最后一棒決定。早在商業(yè)化前，新藥與新藥之間就拉開(kāi)了差別。

萬(wàn)江向界面新聞分析，自建團(tuán)隊(duì)的biotech往往做的是first-in-class（FIC，同類最先）藥物，認(rèn)為自家產(chǎn)品是顛覆性創(chuàng)新藥，可以做到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，三五年內(nèi)能達(dá)到10億元的里程碑銷售額，因此才敢于“自己賣藥”。

恰恰是那些市場(chǎng)不夠大、跑得不夠快的產(chǎn)品，才需要在銷售上有優(yōu)勢(shì)的大廠幫忙。后者分取產(chǎn)品銷售額的同時(shí)，也在幫biotech分?jǐn)偵虡I(yè)化風(fēng)險(xiǎn)。

典型者如康方生物的首個(gè)產(chǎn)品派安普利單抗，其商業(yè)化權(quán)益交給了正大天晴，2021年8月上市時(shí)已是第五款國(guó)產(chǎn)PD-1。而此后的兩款FIC產(chǎn)品卡度尼利單抗（PD-1/CTLA-4）、依沃西單抗（PD-1/VEGF）則都由康方自己來(lái)賣。2023年，僅憑后線治療宮頸癌這一小適應(yīng)證，卡度尼利單抗就賣超13億，依沃西單抗也在上市一個(gè)月后賣出1億元。

而對(duì)“合作賣藥”來(lái)說(shuō)，賣方想分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，買方實(shí)則也對(duì)引進(jìn)的產(chǎn)品抱有期待。萬(wàn)江告訴界面新聞，因?yàn)橘I方銷售引進(jìn)產(chǎn)品的成本更高，所以雙方最初都希望藥能賣好。但真實(shí)世界往往和設(shè)想中的美好藍(lán)圖有所差距。

一個(gè)從合作到分手的典型過(guò)程便是：合作之初預(yù)期產(chǎn)品一年內(nèi)大賣，兩三年內(nèi)飛一樣的增長(zhǎng)，給雙方帶來(lái)非?？捎^的銷售額和利潤(rùn)。但第一年可能國(guó)談或醫(yī)院準(zhǔn)入沒(méi)做好，第二年就開(kāi)始相互指責(zé)、推諉，買方覺(jué)得賣方的產(chǎn)品本身有短板，賣方覺(jué)得買方的商業(yè)化工作不夠努力，直到最后一拍兩散。

另外，biotech組織靈活、善于創(chuàng)新研發(fā)，大藥企家底厚實(shí)、長(zhǎng)于商業(yè)運(yùn)營(yíng)。這決定了各自的思路是“小公司怕做錯(cuò)，大藥企怕錯(cuò)過(guò)”。劉敏坦言，也確實(shí)有一些大公司財(cái)大氣粗，引進(jìn)產(chǎn)品實(shí)際上是買斷一個(gè)選擇權(quán)（option），但對(duì)未來(lái)的商業(yè)化收益并不十分在意。

“biotech感覺(jué)把自己的命根子交出去了，但買方可能覺(jué)得花這點(diǎn)錢就是毛毛雨、無(wú)所謂?！彪p方不同的心態(tài)也容易讓“合作賣藥”走向失敗。

嚴(yán)明明則建議，biotech商業(yè)化前就應(yīng)該想清楚，到底是要自建團(tuán)隊(duì)，還是交給別人賣藥。如果是后者，干脆讓對(duì)方買斷管線權(quán)益，堵死退貨的可能，biotech則專注到下一個(gè)新品上。

創(chuàng)始人之困局

雖然商業(yè)化的選擇和表現(xiàn)在新藥立項(xiàng)、定位之初就埋下伏筆，但矛盾的是，國(guó)內(nèi)biotech在創(chuàng)立、管線早期少有商業(yè)化方面的人才參與公司管理和決策。

自2015年藥審改革，2018年港股18A、2019年科創(chuàng)板第五套新規(guī)實(shí)施，接連落地的行業(yè)政策為國(guó)內(nèi)新藥研發(fā)提供了前所未有的沃土，先行者們通過(guò)IPO退出，實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由的例子也不罕見(jiàn)，這無(wú)不吸引著海量的創(chuàng)業(yè)者回國(guó)，踏入創(chuàng)新藥領(lǐng)域。

但實(shí)際上，這批biotech創(chuàng)始人絕大多數(shù)是科學(xué)家出身，一定程度上也帶著在研發(fā)、技術(shù)上的偏執(zhí)和傲慢。當(dāng)順著審評(píng)審批加速、資本開(kāi)閘的東風(fēng)走到產(chǎn)品上市時(shí)，他們?cè)谏虡I(yè)化階段既沒(méi)有了政策的紅利，也鮮有自己的優(yōu)勢(shì)。

萬(wàn)江提到，對(duì)于不少創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，他們的目標(biāo)便在于把藥物做到監(jiān)管系統(tǒng)批準(zhǔn)上市，等產(chǎn)品真正開(kāi)始商業(yè)化銷售時(shí)，“很多人已經(jīng)沒(méi)有持續(xù)（創(chuàng)業(yè)）的動(dòng)力了”。

嚴(yán)明明也分析，一方面，對(duì)創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，即使不需要去應(yīng)對(duì)小醫(yī)生，也總歸要應(yīng)對(duì)大專家、大客戶。同時(shí)，抓商業(yè)化意味著要管理最下至一線醫(yī)藥代表在內(nèi)的一大群人，“這件事情其實(shí)又是臟活又是累活，科學(xué)家從內(nèi)心深處都是拒絕的。”

另一方面，相比于等待銷量爬坡，投資人更希望盡快出售公司、退出變現(xiàn)，所以biotech決策層中，實(shí)際上缺乏站在商業(yè)化角度的聲音。

萬(wàn)江同樣觀察，國(guó)內(nèi)一些biotech的董事會(huì)“提前”對(duì)標(biāo)了跨國(guó)藥企，請(qǐng)到了財(cái)務(wù)、稅務(wù)、政策方面的專家，這“看起來(lái)高大上”，但實(shí)際上公司本身還處于創(chuàng)業(yè)階段，董事會(huì)卻里沒(méi)有明確的商業(yè)化路徑方法和具體執(zhí)行干活的人。

他提到，一些創(chuàng)始人僅通過(guò)業(yè)內(nèi)顧問(wèn)籠統(tǒng)地感知行業(yè)全貌，不能深入地了解所處的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局和環(huán)境，也不知道具體如何拿到業(yè)務(wù)、管理團(tuán)隊(duì)、進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略、規(guī)劃學(xué)術(shù)開(kāi)發(fā)等等。在此之下的決策就會(huì)滯后，甚至有失偏頗。而商業(yè)化人員的定位又只在執(zhí)行，因此也感到無(wú)的放矢。

這也導(dǎo)致了一些創(chuàng)新藥在監(jiān)管上通過(guò)了科學(xué)系統(tǒng)的考驗(yàn)，卻難以取得商業(yè)上的成功。在萬(wàn)江看來(lái)，只有把商業(yè)化核心人員也納入到創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，把商業(yè)化的專業(yè)意見(jiàn)和建議納入決策層，公司才能更加成熟、穩(wěn)健，經(jīng)得住時(shí)間和市場(chǎng)考驗(yàn)。

而當(dāng)六年時(shí)間過(guò)去，最終仍在堅(jiān)持自己做商業(yè)化的創(chuàng)新藥公司已成為少數(shù)人，但無(wú)論最終走了哪條路，大部分人迄今為止的答卷似乎都難以讓市場(chǎng)滿意，成功的商業(yè)化+自我造血的正循環(huán)依然還很遠(yuǎn)。